涂料企业如何治理呆滞库存

2017-11-15 16:40:14 admin 1

涂料企业如何治理呆滞库存

“库存是万恶之源”这句话相信大多数人都听过,其中所说的“万恶之源”主要指的是呆滞库存。这类“呆”或“滞”的库存很可能永远也无法被企业用到,不但占用了企业大量的场地和资金,更可怕的是它掩盖了很多生产经营中的现实问题。过高的呆滞库存,甚至可以拖垮整个企业,所以呆滞库存管理是涂料企业不可忽视的重要课题。那么究竟库存多久不用算呆滞呢?这个没有固定标准,通常涂料企业将3个月以上不流动的库存称为呆滞。笔者以Y公司为案例,来探讨涂料企业如何治理呆滞库存,期望给读者带来一点启示。

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Y公司是国内一家实力雄厚的涂料厂商,至今已稳步发展了20年。但是最近5年,其公司的呆滞库存占总库存比重均高于5%,这是个非常危险的信号。特别是2015年,其呆滞库存占存货高达11.63%,2016年虽有回落,但控制效果并不理想,2017年上半年依然处于平稳上升状态中。这种情况已经严重影响了Y公司的资金周转和库存的有效使用,不断上升的呆滞库存使企业付出巨大的人力物力管理成本,下面给出治理呆滞库存具体策略。

建立供应商库存管理模式(VMI)

通过笔者近一个月的调查发现,Y公司在库存管理方面有很大问题。由于Y公司库存管理采用的是传统方法,若客户临时取消订单,则无法做出及时的调整,导致库存压力急剧变大,呆滞库存形成。而上游供应商对Y公司都是以采购单交货管理,未参与共享Y公司的库存信息,也不对Y公司取消订单负相应责任。也就是说,Y公司和供应商之间无共同的库存管理政策和目标,各自管理各自库存,在这种情况下,无论是两方都有库存问题困扰。

建议Y公司引入VMI库存管理机制,要求供应商每次供货数量减少,使供应链上的企业共享生产、销售、需求等信息,在面临市场需求变化时,能够迅速做出调整,以避免产生呆滞库存。具体来说,实施VMI有如下三个优点:

第一,提高库存周转率,提升服务水平和客户满意度。在VMI管理模式下,供应商能够有效减少需求预测的不确定性,及时协调生产和配送,减少安全库存的储备,降低仓储和送货成本,从而提高整体服务水平。举个例子说,宝洁公司实施VMI 3个月后,销售数量增加40%,中心仓库周转时间降低50%,店面仓库周转时间降低17%,缺货率也降低了40%,大大提升了公司服务水平,降低库存成本和资金成本,提高了运作效率。

第二,降低存货水平,将资金用于核心业务。上游供应商管理库存,下游客户则可以从库存陷阱中走出来。下游客户不需再增加采购、进货、收货、检验、入库、保管等工作,能节省人力、物力、财力,以集中更多资金和人力物力资源,用于提高企业的核心竞争力。

第三,整合减少供应商数目,增强与供应商的合作伙伴关系。实施VMI需要供应商经济实力雄厚,有强大的仓储和货物运输能力。所以在实施前,Y公司必定会对现有供应商进行清理整合,大大减少现有供应商数量,从而能与精简后的供应商建立战略伙伴关系并保持长期合作。此时供应商的忠诚度会大大加强,在拥有稳定客户的情况下,他们会花费更多精力在提升库存管理水平,提升物流管理能力,加强与供应链下游企业的紧密联系和沟通。这将使得整个供应链呈稳定状态,供应链里的各个企业能获得长期竞争优势,实现企业共赢。

打通上下游资讯通道

Y公司在上下游资讯传达方面并不及时,且有人为疏忽遗漏导致的原材料订单未取消或生产计划未取消,而给公司造成不必要的呆滞存货。Y公司应建立完整通畅的客户与供应商沟通渠道,在客户取消订单或公司产品变更时,迅速取消生产计划及通知供应商取消未交订单。同时,业务部应对客户取消订单迅速做出反映,以积极态度和客户谈判取消订单造成的损失如何赔偿,库存如何消化等,进而为公司减少损失。采购部也同步需与供应商确认已交库存是否可以折扣再卖回给厂商,未交订单取消交货等。

另一方面,要淘汰部分无法配合公司沟通需求的供应商,再开发新的、成熟的优质供应商,将愿意主动沟通、服务水平高的供应商作为主供应商,风险承担能力有限、但交货灵活性较好的小型供应商作为辅助供应商。这样既可减少订单变化导致的损失,又可以在生产发生异常的时候临时调货,确保对客户准时交货,提高服务质量。

警惕新产品导入而产生的库存

企业在新产品开发前应该做好市场调研及客户调查,另需结合企业自身条件考虑,切忌盲目入市,导致投入大量研发材料、人力、资金后项目又夭折,留下一堆库存形成无法消化的呆滞原材料。Y公司2016年就有一款产品是上市不到三个月,因市场需求不如预期,而草草收场,留下已做好的库存和部分未投入的材料变成呆滞库存。企业导入新产品应迎合市场需求,准确判断市场需求,以预防呆滞库存的产生。

旧库存处理

Y公司因大量开发新产品而频繁进行设计变更,在设计变更时,存在的旧库存不能得到及时处理,障碍主要在研发部门与仓库、采购部的沟通欠佳。研发单位在新原料投入使用时,需先通知仓库清理旧库存,并明确旧库存是延用还是不能使用,如延用需在新原料建立于系统时就与旧原料建立替代关系,然后才可依据系统计算买料,以防多购料。如旧原料不可延用,应速请采购确认是否可转售给供应商,或在市场上寻求其他需要其的买家。切不可急于新原料的使用而忽略旧库存的处理,使得6个月后形成呆滞才来分析原因,那便早已是明日黄花,无法处理了。

管理机制上的改进

第一,明确呆滞管理责任。Y公司应明确业务部、仓库、研发单位及采购部对呆滞库存的责任,而非仅由仓库反映实际情况,无相关单位承担责任。例如客户订单取消责任在业务部,设计不当责任在研发单位,生产品质异常责任在制造,仓储管理不当责任在仓库,采购多买料责任在采购。各相关单位应将呆滞库存纳入绩效考核指标,建立奖惩制度,以预防和减少呆滞库存的产生。

第二,找原供应商消化呆滞库存。如原供应商能原价购回,则是最理想最完美的解决方式,但实际情况通常是即使供应商正好对此原材料有需求,也会要求折价。因为原材料呆滞太久,品质无法保障,供应商一般不愿意购回。这时,Y公司可以利用供应商评分体系,与供应商谈判,将愿意回购的供应商进行加分,用于考核供应商成绩,建立长期合作关系。但Y公司的有些供应商是客户指定,在谈判力度上Y公司并无法占据上风,此法只适用于与公司能长期合作关系良好的供应商。

第三,建立竞价机制。目前Y公司出售呆滞材料的渠道非常有限,无专人处理呆滞库存的转售。建议Y公司可以效仿其他行业的竞价销售模式,先根据呆滞原材料属性分类寻找可长期合作的分销商,当有呆滞原材料时,将信息发给分销商,有意愿收购的来竞价,价高者获得购买权。公司也可依据市场价格先出能接受的底价,再由分销商竞拍。

第四,组建专门小组处理呆滞。为提高呆滞库存处理的效率,Y公司可成立专门的呆滞处理小组,由财务部门、仓库、采购部门、业务部门、行政部门指定人员担任成员,呆滞库存不再像旧模式一样仅由财务部门发出呆滞库存明细表,相关单位回复对策即可,以至于呆滞库存是否有处理也没有单位和人员监管。现在呆滞库存处理责任落实到处理小组的人员身上,财务为反映和监督单位,负责呆滞报表资料的提供和呆滞处理进度的追踪汇报;采购确认能否给供应商购回;业务负责寻找分销商,并与分销商协议销售模式;行政负责销毁和打包出售无法消化的呆滞库存。

总的来说,广大涂料企业一定要意识到治理呆滞库存的重要性,通过先进的库存管理模式将呆滞库存扼杀在萌芽之中,使企业能够轻装上阵,在市场竞争中拔得头筹。


涂料厂家介绍

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